Le contexte : 

Un hôpital Breton en pleine restructuration. J’accompagne la DSI qui doit se regrouper dans le même établissement, alors que les techniciens se répartissaient jusque là dans les différents hôpitaux du département. Le directeur chargé du projet part bientôt à la retraite, il souhaite mener ce projet avant son départ. C’est un changement culturel, pour des agents qui devront désormais servir indifféremment chaque établissement, non plus celui auquel ils étaient rattachés.

Les constats : 

– Les équipes se sentent menacée dans leur identité professionnelle.

– Des forts mouvements de résistance au projet s’expriment.

– Le choix du Directeur de mener ce projet alors que sa retraite est proche interroge.

– Les aspects techniques du projet ont été soigneusement préparés alors que le volet humain a été sous-estimé.

La démarche : 

J’ai commencé par travailler avec le directeur sur la pertinence de le voir mener ce projet. Après réflexion, il décide d’accélérer sa succession et de mener ensuite des missions de conseil pour la direction générale pour ne pas entraver la mission de son successeur.

Une fois nommé, nous travaillons avec le directeur et ses équipes, nos priorités :

– Rappeler la logique du redéploiement(le pourquoi) et le sens de tous ces changements.

– Co-construire la méthode pour atteindre l’objectif qui reste non négociable.

– Définir des principes de travail, avec un cadre commun et faire évoluer la culture de la DSI

Les résultats : 

Le projet s’est heurté à des résistances. Rien de surprenant, c’est même une réaction saine des équipes face à des changements qui impactent leur travail. Il a donc fallu accueillir ces réticences pour se mettre à l’écoute des appréhensions des uns et des autres. La colère, la peur se sont exprimées, en libérant la parole, les équipes ont mis des mots sur leur expérience.

Dans un second temps, tout en restant constamment ferme sur l’objectif à atteindre et sans laisser miroiter qu’un retour en arrière était possible, nous avons construit les bases d’une méthode pour garantir l’atteinte des objectifs et le bien être des équipes.

Le projet s’est imposé, non sans difficulté, mais l’équipe est ressortie renforcée par cette aventure collective. Elle a découvert ses ressources, appris sur ses modes de fonctionnement, découvert d’autres façons de faire.

Comme tout changement qui touche à la culture, c’est le temps qui permet l’intégration. Le risque principal en la matière, c’est de sous-estimer l’ampleur du changement et de contraindre les équipes à avancer coûte que coûte. 

Casse garantie.